Gastbeitrag: ESG als strategischer Treiber – mehr als nur ein Pflichtprogramm

von Christian Underwood,
Co-Founder und CEO der Strategieberatung StrategyFrame®AI

In den letzten Jahren ist ein bemerkenswerter Trend zu beobachten: Nachhaltigkeit und ESG (Environmental, Social, Governance) sind in vielen Unternehmensstrategien zunehmend in den Hintergrund gerückt. Was einst als zukunftsweisende Priorität galt, wird heute oft nur noch als regulatorische Pflicht behandelt. Doch gerade jetzt ist es an der Zeit, ESG nicht als lästige Auflage, sondern als strategischen Hebel zu begreifen – und das auf allen Ebenen des Unternehmens.

Warum ESG aus der Strategie verschwunden ist – und warum das gefährlich ist

Viele Unternehmen empfinden ESG-Reporting als administrativen Aufwand, der primär darauf abzielt, die wachsenden Anforderungen von Regulatoren, Investoren und Stakeholdern zu erfüllen. Das Problem: Wenn ESG-Ziele lediglich im Compliance-Bericht erscheinen, fehlt die Verankerung im operativen Geschäft – und damit die Wirkung. Die Folge: Nachhaltigkeit wird zur Pflichtübung statt zur Chance.

Dabei zeigen Vorreiter wie Pfisterer, GEA oder andere „Hidden Champions“, dass ESG weit mehr sein kann: Sie haben Nachhaltigkeit nicht nur in ihre Markenpositionierung integriert, sondern auch in ihr Geschäftsmodell eingebaut – und sich so antifragile Strukturen geschaffen. Diese Unternehmen gewinnen nicht nur den Wettbewerb um Kunden, sondern auch den um Talente.

Impact Statement statt Purpose: ESG in der StrategyFrame Methodik

In der StrategyFrame Methodik setzen wir bewusst nicht auf klassische Leitbilder oder Purpose Statements. Stattdessen arbeiten wir mit einem Impact Statement – einer klaren Antwort auf die Frage, welche Wirkung ein Unternehmen in der Welt entfalten will. Nachhaltigkeit ist hier kein separates Thema, sondern ein integraler Bestandteil dieses Impacts.

Ein Impact Statement wie „Nachhaltigkeit muss auf allen Ebenen stattfinden“ durchdringt die gesamte Strategiearbeit:

• Situationsanalyse: Nachhaltigkeit wird nicht isoliert betrachtet, sondern als Faktor bei Kundenbedürfnissen, Marktpotenzialen, Trends und Rahmenbedingungen analysiert. Es geht nicht nur darum, was der Markt fordert, sondern auch darum, wie das Unternehmen seine Position durch nachhaltiges Handeln stärken kann.
• Zielbild & Winning Proposition: Das Impact Statement liefert einen klaren Nordstern, der auch die Differenzierung im Wettbewerb unterstützt. Nachhaltigkeit wird Teil der Winning Proposition, nicht nur ein Add-on.
• OKRs & Handlungsfelder: ESG-Ziele müssen operationalisiert werden. Nur wenn Nachhaltigkeitsziele auch in den OKRs (Objectives & Key Results) verankert sind, entstehen konkrete Initiativen und messbare Fortschritte. Ohne diesen Schritt bleibt ESG ein Lippenbekenntnis.

Die Chance für Investor Relations: ESG als strategisches Narrativ

Für Investor Relations eröffnet sich hier ein spannender Hebel: ESG kann – richtig erzählt – Teil des unternehmerischen Narrativs werden. Statt ESG als regulatorische Fußnote zu kommunizieren, kann es als Beweis für Resilienz, Zukunftsfähigkeit und gesellschaftliche Relevanz genutzt werden. Gerade Investoren suchen nach Unternehmen, die in der Lage sind, antifragile Geschäftsmodelle zu entwickeln – also Organisationen, die von Volatilität, Unsicherheit und Wandel profitieren, anstatt daran zu zerbrechen.

Fazit: ESG gehört zurück ins Zentrum der Strategie

Nachhaltigkeit darf nicht in Reporting-Tabellen verschwinden. Sie gehört ins Herz der Unternehmensstrategie. Unternehmen, die ESG als strategischen Wettbewerbsvorteil begreifen, sichern sich nicht nur regulatorische Konformität, sondern gewinnen Marktanteile, Talente und Vertrauen.

Die Beispiele von Pfisterer, GEA und anderen zeigen: ESG ist kein Kostenfaktor, sondern ein Innovationsmotor. Es liegt an uns, diesen Motor zu starten – und Investor Relations kann dabei eine Schlüsselrolle spielen.

Christian Underwood, Co-Founder und CEO der Strategieberatung StrategyFrame®AI

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