Der Weg aus der Nachhaltigkeitsfatigue – Begeisterung durch Innovation

Frank Henke übernahm 1995 – zu einer Zeit, als Nachhaltigkeit noch in der „grünen Ökoecke“ steckte – den Aufbau des Nachhaltigkeitsprogramms von adidas und war als Senior Vice President der Konzernfunktion Sustainability bis 2023 tätig. Im Gespräch mit Steven Rohles von iron blickt er zurück auf mehr als 30 Jahre ESG-Praxis, auf harte Diskussionen in Brüssel und Berlin – und erklärt, warum er trotz des aktuellen politischen Gegenwinds an die Zukunft von ESG glaubt.

Steven Rohles: Frank, an welchem Punkt deiner beruflichen Laufbahn hast du dich für den Weg in Richtung Nachhaltigkeit entschieden – und was hat dich dazu bewogen?

Frank Henke: In Rahmen meines Betriebs- und Volkswirtschaftsstudiums habe ich mich bereits akademisch mit Unternehmensethik beschäftigt – also mit der Grauzone zwischen Markt und Recht. Ein spannendes Thema. Wie viel Spielraum hat ein Unternehmen, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein, und wie stark muss es sich an Regulatorik orientieren? Wie gehen Unternehmen mit dieser Grauzone um? Das hat mich fasziniert. Bei adidas bin ich 1991 als Trainee eingestiegen und dort das erste Mal auch mit konkreten umweltrelevanten Gesetzgebungen in Berührung gekommen: der deutschen Verpackungsverordnung im Jahr 1991. Das war ziemliches Neuland für alle Unternehmen. Die habe ich für adidas in Deutschland und später für Europe umgesetzt – Erfassung, Reporting, Korrespondenz mit Behörden, dem Gesetzgeber und dem Dualen System Deutschland („Grüner Punkt“) sowie Abstimmung mit Handelspartnern.

Steven Rohles: Und in den Folgejahren kam dann auch die Globalisierungskritik an Unternehmen wie adidas auf, richtig?

Frank Henke: Genau. Ab 1994 schwappte diese Welle der Globalisierungskritik von den US-Universitäten nach Europa, und Gewerkschaften sowie zivilgesellschaftliche Gruppen begannen, das Thema aufzugreifen. adidas war als sehr sichtbares Consumer-Facing-Unternehmen mit Produktion in Schwellen- und Entwicklungsländern eines der ersten, das diese Kritik traf. Aktionsgruppen wie die „Kampagne für Saubere Kleidung“ entstanden und verschiedene aktivistische Gruppen konfrontierten uns mit Vorwürfen zu unzureichenden Arbeitsbedingungen und Umweltstandards in den Beschaffungsländern.

Steven Rohles: Erinnerst du dich an deinen ersten Fabrikbesuch damals?

Frank Henke: Sehr gut sogar. 1994 war ich das erste Mal auf einer längeren Reise in Südostasien unterwegs. Was mich am meisten beeindruckt hat, war die riesige Anzahl an Arbeitnehmer:innen in diesen Fabriken. Die Textilindustrie ist ja das sogenannte Paradies der Ungelernten – Menschen mit sehr geringer Qualifikation finden dort Anstellung. Das war für die wirtschaftliche Entwicklung dieser Länder extrem wichtig.

Natürlich ist mir mit dem Blick eines Westeuropäers sofort aufgefallen, wie unzulänglich und amateurhaft Arbeits- und Umweltschutz oftmals aufgebaut waren. Es gab einfach keine Sicherheitskultur wie in Deutschland. Gleichzeitig war schon damals das Gefälle zwischen sehr gut und sehr schlecht geführten Betrieben enorm. Ich erinnere mich u.a. an Betriebe in Thailand und Indonesien, die bereits damals Energierückgewinnung und geschlossene Wasserkreisläufe und Materialrecycling hatten sowie eine herausragende Arbeitssicherheit boten.

Steven Rohles: Wie war dieses Gefälle zu erklären?

Frank Henke: Das hing stark vom Factory Management ab. Diejenigen, die verstanden hatten, dass Rohstoffe Geld kosten, investierten bereits damals aus ökonomischen Gründen in Energie- und Wassereinsparung und effektives Chemikalienmanagement. Und sie stellten fest, dass bessere Rahmenbedingungen zu besserer Qualität, höherem Innovationsgrad und stabileren Arbeitsverhältnissen führen. Im Zuge der Intensivierung des Wettbewerbs zahlte sich das für das Factory Management sehr positiv aus.

Natürlich gab es auch schlecht geführte Fabriken, die zu Kritik an unserer Sourcing-Strategie führte. Und das war der Startpunkt, wo wir uns fragten: Wie gehen wir mit solchen Vorwürfen um? Welche Transparenz brauchen wir? In welchen Dialog möchten wir mit Anspruchsgruppen eintreten? Dies führte uns zu den Überlegungen für regelmäßige Stakeholderdialoge und eine umfassende Nachhaltigkeitsberichterstattung.

Steven Rohles: adidas veröffentlichte 2000 einen der ersten Nachhaltigkeitsberichte der Branche.

Frank Henke: Richtig, wir waren das erste Unternehmen der Sportartikel- und Bekleidungsindustrie, das so einen Bericht publizierte. Ich würde ihn heute nicht mehr als klassischen Nachhaltigkeitsbericht bezeichnen – es war eher ein Statusbericht, der sehr transparent und offen die Herausforderungen im Management unserer Beschaffungskette aufzeigte.

Wir wollten nicht verschweigen, wo die Probleme lagen, sondern gemeinsam mit den Betrieben und Stakeholdern an Lösungen arbeiten. Das waren Vertreter:innen von Gewerkschaften, internationalen NGOs, aber auch von Arbeitgeberverbänden in den Beschaffungsländern – etwa der vietnamesischen Handelskammer, die sich bereits zu dieser Zeit sehr stark für Arbeitssicherheit einsetzte.

Im Laufe der 00er-Jahre haben wir dann auch die Entwicklung der Global Reporting Initiative intensiv verfolgt und am Sector Supplement für Textil und Bekleidung mitgearbeitet. Viele unserer Berichterstattungselemente wurden in die GRI integriert, was uns motivierte, diese Frontrunner-Position fortzusetzen.

Steven Rohles: In den 2010er-Jahren kam dann die NFRD. Wie hat sich das auf adidas ausgewirkt?

Frank Henke: Von 2000 bis 2017 haben wir jährlich einen eigenständigen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht, um Fortschritte zu zeigen und Herausforderungen transparent zu machen. Als 2017 die nichtfinanzielle Erklärung kam, haben wir den Nachhaltigkeitsbericht sukzessive in den Geschäftsbericht integriert. Große Teile der qualitativen und untermauernden Datenbasis haben wir zudem auf unsere Corporate Website gestellt.

Steven Rohles: Und die Prüfung?

Frank Henke: Ab diesem Zeitpunkt wurde der Bericht extern geprüft. Vorher hatten wir bewusst auf klassische Prüfungsorganisationen verzichtet und stattdessen regionale Stakeholder-Treffen durchgeführt. Die Anspruchsgruppen sollten unsere Aussagen ernst nehmen und einen O-Ton zur Belastbarkeit der Daten und Aussagen abgeben.

Steven Rohles: Vielleicht auch ein interessanter Ansatz für mittelständische Unternehmen?

Frank Henke: Durchaus. Für mittelständische Unternehmen, die nicht mehr CSRD-pflichtig sind, kann eine Prüfung bzw. Beguachtung durch Stakeholder ein guter Weg sein. Aber – und das ist wichtig – wir haben das Thema Berichterstattung nie als reines Kommunikations-Tool gesehen. Berichten um des Berichtens willen haben wir grundsätzlich abgelehnt. Programmatik und Maßnahmen an erster Stelle, Berichterstattung an zweiter Stelle.

Steven Rohles: adidas musste sich auch mit harscher Kritik auseinandersetzen – unfaire Arbeitsbedingungen, Kinderarbeit etc. Hast du dich da manchmal ungerecht behandelt gefühlt?

Frank Henke: Wir müssen sehr gut unterscheiden zwischen Organisationen, die in den Produktionsländern geholfen haben, Problembereiche zu identifizieren und konstruktiv unterstützend bei der Lösungsfindung waren. Ohne diese Organisationen hätte unser Nachhaltigkeitsprogramm gar nicht so aufgestellt werden können.

Die andere Seite sind internationale Kampagnenorganisationen, die das Thema teilweise für ihre politischen Zwecke instrumentalisiert haben. Deren Aussagen standen oft nicht im Einklang mit dem, was wir von lokalen Gruppen, Betriebsräten und Gewerkschaften vor Ort hörten. Am Ende des Tages kommt man nur in Teilbereichen zusammen, wenn man zuweilen ein grundsätzlich unterschiedliches Weltbild hat.

Steven Rohles: Wie habt ihr darauf reagiert?

Frank Henke: Wir wollten zu keinem Zeitpunkt die Rolle eines Global Policeman in den Beschaffungsländern übernehmen. Man muss sich die Frage nach der Legitimation stellen: Hat ein Unternehmen überhaupt das Recht und das Mandat, die Gestaltung von Arbeitsrechten in einem Land zu bestimmen, in dem es nicht ansässig ist? Es ist doch die originäre Aufgabe der lokalen Regierungen, tragfähige gesetzliche Rahmenbedingungen zu formulieren und Ressourcen bereitzustellen, diese zu überwachen.

In der Rückbetrachtung haben wir sicher auch Fehler gemacht – und das gilt für viele Unternehmen –, viel zu kleinteilig mit Einzellösungen voranzugehen, anstatt die Regierungen in diesen Staaten viel stärker in die Pflicht zu nehmen. Wir hätten noch stärker geschlossen mit anderen Marken  auf die Regierungen zugehen und unsere Sichtweise formulieren sollen, aber immer unter Berücksichtigung der marktwirtschaftlichen Entwicklung dieser Länder, die das Recht haben, am globalen Handel teilzunehmen.

Steven Rohles: Ein Sprung in die nähere Vergangenheit: Du warst Teil der EFRAG-Working Group zur Entwicklung sektorspezifischer ESRS für den Textilsektor. Wie war das für dich?

Frank Henke: Die Arbeitsgruppe war im ersten Durchgang etwa 30 bis 40 Personen stark. Am Anfang waren zu wenige Vertreter:innen von Unternehmen dabei – viele Verbandsvertreter:innen, aber wenig Praxis. Wichtig wären Unternehmensvertreter:innen gewesen, die einen echten Reality Check geben können: Wie werden regulatorische Vorgaben in der Praxis umgesetzt? Welche Zielsetzungen sind realistisch? Wie ermittelt man Fortschritt? Welche Standards machen wirklich Sinn?

Ich habe meine Bedenken geäußert, dass wir kein Berichtsformat entwickeln sollten, das Unternehmen vollkommen überfordert. Wir sollten nur Kriterien aufnehmen, aus denen sich echte Ziele und Maßnahmen ableiten lassen, die für die Unternehmen relevant sind und über die eine vernünftige Fortschrittskontrolle erfolgen kann. Es macht keinen Sinn, Standards für Unternehmen zu entwickeln, die nicht zu deren Geschäftsmodell passen.

Steven Rohles: Die CSRD trifft bald auch viele mittelständische Unternehmen. Wie bewertest du das mit Blick auf Proportionalität?

Frank Henke: Im Zuge des Green Deals haben wir eine Unzahl von gesetzlichen Entwicklungen gesehen – CSDDD, CSRD und so weiter. Die EU hat hier einen fundamentalen Fehler gemacht: zu kleinteilig, zu abstrakt, zu akademisch, vor allem in der Sprache. Das versteht kein Mensch auf Field Level. Dies hat wesentlich zur Nachhaltigkeitsfatigue beigetragen. Aus diesem Tal muss die Debatte erst wieder herausfinden.

Steven Rohles: Du sprichst von Verdrossenheit?

Frank Henke: Ja. In vielen Unternehmen sind Ressourcen von kreativer Programmatik und Innovation sowie Maßnahmenumsetzung in Richtung Compliance und Reporting verschoben worden. Damit wurde dem Thema ein echter Bärendienst erwiesen. Wir haben diese fundamentale Fehlentwicklung mehrfach bei deutschen Regierungsbehörden und bei der EU geltend gemacht – aber da war eine Sichtweise, die aufgrund der politischen Mehrheiten unverrückbar war.

Steven Rohles: Trotz aller Rückschläge: Wo siehst du Licht am Ende des Tunnels? Und was kann gerade den Mittelstand motivieren, ESG trotzdem anzugehen?

Frank Henke: Ich sehe die Notwendigkeit, das Thema verzahnt mit zukünftigen ökonomischen Herauforderungen zu sehen. Gerade vor dem Hintergrund der Ressourcenknappheit müssen wir aus ökonomischer Sicht geschlossene Kreisläufe fördern – from waste to value. Alles, was Abfall ist, muss als Rohstoff für Produkte gesehen werden. Das schaffen wir aber nicht durch eine überzogene Regulatorik, sondern nur durch technische Innovation. Geben wir den Unternehmen diese Beinfreiheit.

Wir führen die Diskussion zudem oft zu konzentriert auf das Thema Klima. Für viele ist dies oft zu abstrakt. Andere Themen wie Wasserqualität, Wasserverfügbarkeit, Rohstoffverfügbarkeit sind sehr griffige Umwelt- und Geschäftsthemen, bei denen Unternehmen eine noch stärkere intrinsische Motivation haben.

Steven Rohles: Du hast vorhin erwähnt, dass vor dem Green Deal eine andere Stimmung herrschte…

Frank Henke: Ja, und das ist der entscheidende Punkt. Wenn ich mich an die Gespräche mit anderen Unternehmen erinnere – da war eine wesentlich höhere Begeisterung und  Motivation, das Thema wirklich auch als Innovationsthema zu begreifen. Das hat die Regulatorik vollkommen verdrängt.

Steven Rohles: Was würdest du einem Mittelständler raten, der ESG eigentlich angehen möchte, aber nicht weiß, wo er anfangen soll?

Frank Henke: Klein anfangen, aber mit echter Substanz. Nicht versuchen, alles auf einmal zu berichten. Lieber drei Themen richtig angehen als zwanzig halbherzig. Die Themen müssen 100 % zum Geschäftsmodell des Unternehmens passen.

Steven Rohles: Eine Art Rückkehr zu den Wurzeln?

Frank Henke: Exakt. Zurück zu dem, was ESG eigentlich sein sollte: Ein Instrument, um Unternehmen zukunftsfähiger, innovativer und resilienter zu machen. Nicht ein Compliance-Monster, das alle Ressourcen frisst.

Steven Rohles: Frank, ich danke dir vielmals für das Gespräch.

Frank Henke

Frank Henke studierte Wirtschafts- und Politikwissenschaften an der Friedrich-Alexander-Universität Nürnberg-Erlangen und trat 1991 bei adidas ein. Ab 1995 – zu einer Zeit, als Nachhaltigkeit noch in der „grünen Ökoecke“ steckte – übernahm er den Aufbau des Nachhaltigkeitsprogramms von adidas einschließlich seiner Nachhaltigkeitsberichterstattung und gestaltete die Erweiterung des Programms von Europa auf die globale Beschaffungskette. Von 2001 bis 2019 leitete er als Senior Vice President die Konzernfunktion Sustainability sowie den Bereich Social & Environmental Affairs und zeichnete für die Entwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie des Konzerns verantwortlich. Parallel dazu war Frank Henke von 1995 bis 2023 Vorsitzender des CSR-Komitees beim Weltverband der Sportartikelindustrie (WFSGI).